לנאום ולצייץ על Gen AI זה קל, אבל יצירת ערך זה קשה. כדי שזה יקרה, צריך תהליך ויש להעצים עובדים להיות שותפים ליצירה של תהליכים מבוססי Gen AI סביב “כוכב הצפון” – חזון שמגדיר מחדש את דרכי העבודה.
הGen AI פלש למקום העבודה, אך ההשפעה שלו עדיין חמקמקה. אף ששני שלישים מהחברות בעולם כבר משתמשות ב־Gen AI, הפרויקטים הללו שונים לחלוטין מפרויקטים קודמים של תוכנות ארגוניות. מנכ”לים מבינים יותר ויותר את הפוטנציאל של Gen AI, אך עדיין לא ברור להם כיצד לייצר ערך אמיתי מהטכנולוגיה.
ל־Gen AI יש פוטנציאל לשנות לגמרי את תהליכי העבודה. ממשק השפה הטבעית מקל על השימוש, ויכולות ההיגיון והסוכנים (agents) המתפתחות מאפשרות לו לבצע משימות מורכבות יותר ויותר, כגון פירוש כמויות עצומות של מידע, כתיבת קוד, ומתן מענה לשאלות. הסוכנים המתקדמים ביותר כבר מתחילים לבצע משימות כמו יצירת גיליונות אקסל וניווט בעמודי אינטרנט. העובדים עצמם להוטים להשתמש בו – הם כבר עושים זאת פי שלושה יותר ממה שמנהלים חושבים.
אבל הכנסת טכנולוגיה חדשה לא מבטיחה שימוש יעיל ולא מביאה לשינוי עמוק. ניהול שינוי בעידן הזה דורש גישה חדשה: להפוך את העובדים ממשתמשים פסיביים לשותפים פעילים, ליזמים פנימיים, שמתרגלים, מנסים, יוצרים ומפתחים מיומנויות חדשות.
במאמר זה מוצגים ארבעה צעדים מרכזיים שמנכ”לים יכולים להשתמש בהם כדי להוביל את הארגון לעידן ה־Gen AI.
צעד 1: לגבש “כוכב צפון” כעוגן לייעוד השינוי המבוקש
כוכב הצפון אינו אמור להניח מראש איך יוטמעו הפתרונות. הוא צריך לשמש עוגן לייעוד ולחזון הארגון, כזה שמסביר לאן החברה רוצה להגיע ואיזה ערך היא רוצה לייצר. החזון צריך להיות פשוט להבנה אוניברסלית אך נועז דיו כדי להלהיב צוותים. הוא צריך להתאים להתפתחות הטכנולוגיה ולספוג יכולות חדשות תוך זמן סביר. מעל לכל, כוכב הצפון חייב להגדיר כיצד הארגון ייצור יתרון תחרותי מ־Gen AI ומה תהיה ההשפעה על האנשים.
כדי להבטיח שהכוונה תהיה ממוקדת וניתן יהיה לגזור ממנה מדדים כמותיים, חשוב שהחזון יהיה מחובר ישירות ליעדים עסקיים ברורים. יש לבנות את מדדי ההצלחה מראש, כך שיהיה ניתן לעקוב אחרי השפעת Gen AI על פרודוקטיביות, חיסכון בעלויות, שיפור איכות, ותוצאות פיננסיות.
להרחבה: [הדרך החדשה לייצור תעשייתי בינה מלאכותית מהימנה וסוכני AI]
צעד 2: לבנות אמון באמצעות תהליך מבוקר
תפקיד המנכ"ל אינו לבנות את האמון בעצמו אלא לוודא שהתהליך המתוכנן מכיל נקודות ביקורת והסדרה שבהן נבדקות תוצאות המודלים בפועל. עליו לוודא כי אנשי מפתח בארגון מעורבים בתהליך המימוש, מקבלים כלים לבחון את התוצרים, ומבינים כיצד המודלים פועלים ומה מגבלותיהם. כך נבנה אמון לא רק מול הטכנולוגיה אלא גם מול תהליך העבודה עצמו.
בכל שלב חשוב להגדיר נקודות *human in the loop* כדי להבטיח פיקוח, לבנות אמון ולמנוע טעויות נגררות שיכולות לפגוע בתהליך כולו.
פלטפורמות Gen AI האמינות ביותר הן אלו שמושתתות על הידע הארגוני הפנימי – מחקר, תיעוד הנדסי, רשומות לקוחות – ומוסיפות עליו מידע חיצוני עדכני.
להרחבה: [כשכלי AI מגיעים לשטח – ההזדמנות והאתגר לארגון]
---
צעד 3: לדמיין מחדש תהליכי עבודה לקראת צוותי AI
שילוב Gen AI בתוך תהליכים קיימים יניב השפעה מוגבלת. במקום זאת, יש להעמיד אותו במרכז ולשנות מהותית את תהליכי העבודה. התהליך מתקדם בשלושה שלבים:
- סוכנים עצמאיים למשימות קטנות
- קבוצות סוכנים שמבצעות תהליכים מקצה לקצה בפיקוח אנושי
- ”להקות סוכנים” אוטונומיות בארגונים רזים שמבצעות תהליכים עסקיים מלאים
כדי להבטיח שההטמעה תהיה מוצלחת ושהיא תתפשט בהדרגה, חשוב להתחיל בהטמעה ממוקדת בשלב הראשון. יש להתחיל בצעד קטן, עם פתרון מוגדר וברור, ואז להרחיב בהדרגה את השימוש ב־Gen AI לכדי תהליכים רחבים יותר.
במיוחד בתעשיות משולבות ייצור, נדרש קשר הדוק בין תוצאות התכנון הדיגיטלי לבין ההתרחשות הפיזית בפס הייצור. מנגנוני משוב ישירים מהשטח למדדים העסקיים מאפשרים לאזן בין ייצור, איכות ויעילות בזמן אמת.
דוגמה לכך ניתן למצוא במפעל המייצר רכיבים תעשייתיים שהכניס Gen AI לתהליך התכנון היומי. מהנדסי התהליך מתייעצים איתו בבניית תוכנית יומית מול יעדים שנתיים, בסביבה עם שונות רבה בביקושים וביכולות ייצור. הסוכנים מאפשרים חישוב מהיר של תרחישים, הצעות לאיזון עומסים וניתוח השלכות על היעדים ארוכי הטווח.
להרחבה: [המפעל החכם – איך צועדים נכון אל לעתיד מונחה-נתונים]
---
צעד 4: לבנות תרבות של שותפות עם עובדים
תפקיד המנכ"ל בעידן ה־Gen AI הוא לא "להעצים" עובדים ישירות, אלא ליצור את התנאים שמאפשרים להם להפוך לשותפים אמיתיים בשינוי. עליו להבטיח שתהליכי העבודה שנפתחים ל־Gen AI יהיו נגישים גם לעובדים עצמם, כך שהם יוכלו להציע, לשנות ולבנות כלים וסוכנים שישפיעו על עבודתם ועל עבודת הארגון כולו.
המנכ"ל צריך לבחון כיצד עובדים הופכים לחלק פעיל מהשינוי – למשל על ידי עידוד השתתפותם בקבוצות תרגול, מתן כלים פשוטים לפיתוח פנימי, ותמיכה ביוזמות שמגיעות מהשטח. כך נוצרת תרבות שבה עובדים לא רק מקבלים טכנולוגיה אלא גם מעצבים אותה בפועל.
בתרחיש זה, שגרירים פנימיים מובילים תרבות שימוש, מדריכים עמיתים ומייצרים מומנטום פנימי. המנכ"ל, מצדו, מוודא שהתרבות הזו מתוחזקת ושיש לה את המשאבים והמבנה הארגוני הנחוץ כדי להמשיך להתפתח לאורך זמן.
להרחבה: [למה 95% מהפיילוטים של GenAI נכשלים?]
---
סיכום
המנכ”לים נדרשים כבר היום להגדיר כוכב צפון ברור שישמש עוגן לייעוד שינוי בארגון ולהוביל שינוי כולל שבו בני אדם ו־AI עובדים יחד להשגת תוצאות יוצאות דופן. ניהול שינוי בעידן ה־Gen AI דורש תרבות של ניסוי והתנסות, שבה העובדים אינם מקבלים טכנולוגיה באופן פסיבי אלא שותפים פעילים בעיצובה. במקום לראות ב־Gen AI איום, יש לראות בו כוח־על ארגוני – שותף עבודה בלתי נראה אך חיוני.
